Sommerlektüre – Was John Stuart Mill uns über Führung lehrt

Diesen Sommer habe ich mich an einen Klassiker gewagt: “On Liberty” von John Stuart Mill, 1859 veröffentlicht und bis heute eine Grundlage des Liberalismus. Auf den ersten Blick geht es um Staatstheorie und über die Grenzen von Freiheit und Autorität. Und wie so oft: Es gibt viele Parallelen es zu Fragen, die uns in Führung, Agilität und Strategie täglich begegnen.

Freiheit als Organisationsprinzip

Mills Grundthese: Jeder Mensch ist souverän über sich selbst, über seinen Körper und Geist. Einschränkung ist nur legitim, um Schaden von Dritten abzuwenden, aber nicht, um jemanden vor sich selbst zu schützen. Übertragen auf Organisationen ist das die Blaupause für Selbstorganisation und Fehlerkultur. Mitarbeiter entscheiden innerhalb eines gesetzten Rahmens selbst, wie sie zusammenarbeiten, ein gewisses Maß an Irrtum müssen wir in Kauf nehmen.

Besonders eindrücklich ist Mills Verteidigung der Meinungsfreiheit: Wer eine abweichende Meinung zum Schweigen bringt, unterstellt sich selbst absolute Gewissheit. Hat der Abweichler recht, verlieren wir die Chance, die Wahrheit zu erkennen. Irrt er, verlieren wir die Chance, unser eigenes Verständnis zu schärfen. Das ist eine deutliche Absage an Micromanagement und enge Führung – sie verhindern beidseitiges Lernen, verringern Vertrauen und geben nur scheinbare Sicherheit. So schaffen sie genau die Bedingungen für das Scheitern, das man verhindern wollte. Genie, schreibt Mill, kann nur in einer Atmosphäre der Freiheit atmen. Das ist im Kern das, was wir heute Psychological Safety nennen – und Mill liefert gleich die Warnung mit: Ohne sie schrumpft der Raum des Sagbaren, ohne dass sich formal etwas ändert. Man schweigt einfach.

Warum Wandel so oft ausbleibt

Mill beobachtet auch, warum Menschen an Gewohnheiten festhalten, obwohl sie ihnen nicht mehr dienen: Gebräuche sind für gewöhnliche Umstände gemacht, aber die eigenen Umstände sind es oft nicht. (Sprachlich schön: “Customs are made for customary circumstances and customary characters.”) Wer nur der Gewohnheit folgt, verlernt zu entscheiden, was für ihn selbst gut ist. Für Change-Vorhaben eine unbequeme Erinnerung: Strukturen und Routinen halten sich nicht, weil sie noch passen, sondern weil Entscheiden anstrengender ist als Nachahmen.

Der Maßstab am Ende

Der Schlusssatz des Buches liest sich fast wie ein Leadership-Statement: Der Wert eines Staates – oder eines Unternehmens – bemisst sich am Wert der Menschen, aus denen er besteht. Eine Organisation, die ihre Leute klein hält, um sie gefügiger zu machen, wird feststellen: Mit kleinen Menschen lässt sich nichts Großes erreichen.

Kein leichter Stoff, aber ein Buch, das nachhallt – gerade weil wir viel davon noch heute diskutieren.